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La sociodynamique et la stratégie des alliés

OBJECTIFS

  • Savoir embarquer l’essentiel des acteurs dans un projet en fonction de leur attitude
  • Identifier l’énergie positive ou négative des acteurs investis dans le projet
  • Savoir adapter son management, son influence et agir stratégiquement

DESCRIPTION

Fondé par Jean-Christian Fauvet, la Sociodynamique invite à miser sur l’aspiration de  l’homme à s’investir et à se dépasser. Elle propose plusieurs outils, utiles au manager pour  analyser les forces en présence, élaborer ses stratégies de changement, mobiliser les acteurs  sur projet. La Carte des partenaires et la stratégie des alliés font partie de ces principaux  outils.

  • Avec la stratégie des alliés, l’intention est d’accroître le nombre d’acteurs mettant de l’énergie positivement dans un projet, en particulier dans un projet de changement. • La carte des partenaires est une grille de lecture précieuse et une aide simple pour mesurer les attitudes des membres de votre équipe ou de votre entourage dans un contexte donné et adapter votre stratégie managériale / d’influence en fonction.

Cette démarche part du constat que face à des attitudes qui changent dans le temps et d'un  projet à l'autre, un leader doit savoir s’adapter s’il veut mobiliser les troupes.

Ce qui est particulier dans la Sociodynamique c’est qu'elle ne se base pas sur les traits de  personnalité et la typologie de l'individu (comme le MBTI, DISC, LUMINA…) mais sur des attitudes  conjoncturelles, celles choisies par un acteur dans un projet à un moment donné. L'avantage  évident est que l'on parle d’éléments sur lesquels le manager peut agir.

1. Synergie et antagonisme

L’objectif en sociodynamique est de savoir gérer l’énergie déployée par les acteurs dans un  projet donné. Cette énergie peut être à la fois :

  • positive et collaborative (appelé « synergie »)
  • négative, critique et créative (appelée « antagonisme »).

Il n’est absolument pas suffisant de dire que tel acteur (ou groupe d’acteurs) est pour ou  contre un projet. La réalité est plus complexe : il peut être pour et contre à la fois... ou ni l’un  ni l’autre. Un acteur peut être à la fois plus antagoniste et plus synergique qu’un autre : c’est-à dire développer à la fois plus d’énergie pour et plus d’énergie contre un projet donné.  Par exemple : « Je suis d'accord avec l'objectif et les grands axes, mais la solution envisagée  me semble impossible».

Un « allié », au sens sociodynamique du terme, est donc un acteur injectant davantage de  synergie que d’antagonisme. Quelqu’un qui propose des alternatives à celles du projet  développe de l’antagonisme, mais aussi de la synergie, puisque son intention est que le  projet avance. Il est donc fondamental de ne pas se laisser aveugler par l’antagonisme,  et de bien voir l’énergie qui est derrière cette opposition.

2. Apprenez à positionner les acteurs et à décoder leurs stratégies

Pour construire la carte des partenaires (ci-dessous) qui permet de visualiser le degré de  synergie et d’antagonisme des acteurs, il faut :

  • faire d’abord l’inventaire des acteurs
  • identifier pour chaque acteur la nature de l’énergie qu’ils injectent (ou pas) dans le changement
  • évaluer le niveau de synergie, sur une échelle allant de +1 à +4
  • puis évaluer le niveau d’antagonisme, sur une échelle allant de -1 à -4

NB : ce qui est important dans cette échelle de valeurs, c’est la notion de « passage à l’acte », de  prise d’initiatives allant dans le sens de la synergie ou dans le sens de l’antagonisme. Cette  notion se matérialise par les lignes en pointillé, qui permettent déjà de positionner un acteur sur  du +1/+2 vs +3/+4, et -1/-2 vs -3/-4.

Une fois les acteurs positionnés, on obtient des catégories : hésitants, passifs, alignés,  déchirés, concertatifs, opposants, irréductibles ou révoltés

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  • Caractéristiques des principales catégories
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Bien souvent, on s’aperçoit que, s’il y a éventuellement des opposants, il y a aussi peu d’alliés,  en tout cas peu d’alliés déclarés. Il faut donc en créer, en susciter.

3. Soyez stratégique et adaptez votre style de management, d’influence

Chaque profil de partie prenante doit être abordé avec une stratégie spécifique : c’est la  stratégie des alliés. Soyez vigilant : abstenez-vous de poser des étiquettes sur chacun des  acteurs de manière définitive ! Vous devez absolument garder à l’esprit que leur position est  très rarement figée – ou alors c’est le signe que l’on s’achemine vers une situation de blocage.  Les acteurs se positionnent donc au démarrage et se repositionnent en permanence ensuite.  On appelle cette reconfiguration permanente le « jeu des acteurs ».

3.1. DEVELOPPEZ VOS ALLIES

  • Tout d’abord, il faut accepter une certaine dose d’antagonisme de ses alliés, c’est-à dire ne pas vouloir à toute force qu’ils aient, en tout point, le même avis que vous. L’important est qu’ils injectent de l’énergie dans le projet. Une large part de la réussite du projet va donc dépendre du talent et de l’écoute du pilote du projet, du changement, de sa capacité à intégrer, dans le projet, ce qui est important pour eux. Prenez vos alliés tels qu’ils sont et agissez en conséquence
  • Ensuite, il est essentiel de consacrer plus de temps aux alliés (2/3) qu’aux opposants (1/3). Principe a priori de bon sens, mais souvent oublié tant est forte la propension à s’occuper des acteurs qui font du bruit et à regarder là où c’est éclairé (c’est le syndrome du lampadaire). S’occuper plus des opposants que des alliés (réels ou potentiels) a pour effet de montrer à tous les acteurs (alliés comme opposants) que l’antagonisme est une stratégie plus payante que la synergie.

Consacrer du temps à ses alliés, cela signifie les associer aux travaux, leur donner des  responsabilités, du pouvoir de décision, de l’information, de la reconnaissance, les faire  travailler ensemble, les mobiliser, leur donner un rôle important... En un mot, montrer  qu’il est payant d’être synergique. Ce sont les alliés qui font la réussite d’un projet, bien  plus sûrement que les opposants ne font son échec.

  • Donnez des responsabilités à vos alliés pour convaincre les indécis et contenir l'opposition.
  • Créez une dynamique positive en partant des concertatifs : consacrez-leur du temps et écoutez-les. Accordez-leur des responsabilités et une reconnaissance.
  • Déléguez des tâches d'importance mineure aux alignés pour les encourager à développer leur esprit critique.
  • Passez du temps à comprendre les motivations des hésitants. Traitez les revendications légitimes pour les rallier.
  • Démontrez votre intérêt aux passifs, en leur fournissant des informations régulières. Assurez-vous qu'ils ne basculent pas dans l’opposition.
  • Continuez d’observer le terrain: rien ne doit être tenu pour acquis

3.2. GEREZ LES OPPOSANTS

  • Donnez-leurs moins de 1/3 de votre énergie.
  • Faites comprendre aux opposants que leur antagonisme ne les mènera jamais nul part. Distinguez les demandes légitimes des accusations non fondées.
  • Attendez que les déchirés trouvent une position plus stable
  • Pour les irréductibles ou révoltés : contenir leur capacité à nuire et les isoler.

Remarque : Le niveau de synergie comme le niveau d’antagonisme peuvent être élevés pour votre  projet sans que celui-ci soit menacé car le niveau d’énergie déployé globalement autour du projet  est élevé. En revanche, si l’essentiel des acteurs est plutôt sans position personnelle forte, peu  enclin à prendre des initiatives, même si vous avez des alliés, l’apathie menace la dynamique et  vous risquez de vous épuiser à tout faire au lieu de faire faire !

3.3 ADAPTEZ VOTRE MODE DE MANAGEMENT EN FONCTION DES CATEGORIES

Les 3 modes de management sont :

  • L’animation
  • La négociation
  • L’imposition

Il n'y a pas de mauvais mode de management. Il convient de savoir adapter son mode à la  circonstance, aux personnes qu’on a en face, sur un projet donné à un moment donné.

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Avec les alignés, les concertatifs et les suiveurs, soyez un ANIMATEUR • Pensez à co-construire avec les collaborateurs

  • Comprenez leur point de vue
  • Informez-les pour leur permettre d'avoir une longueur d'avance
  • Construisez une confiance mutuelle
  • Maximisez le travail en équipe

Avec les passifs, les hésitants et les déchirés, NEGOCIEZ

  • Mettez en place la réciprocité
  • Comprenez les obstacles pour mieux les résoudre
  • Sachez faire des compromis

Avec les opposants, les révoltés et les grognons, IMPOSEZ

  • Management top down / unilatéral
  • Légitimité des droits
  • Ordre

MISE EN PRATIQUE

1. Choisissez un projet.

2. Choisissez l’équipe que vous souhaitez cartographier (CoDir, encadrement...), listez les  acteurs

3. Construisez la carte de votre équipe pour ce projet précis à ce moment précis

o Tracez la matrice avec les échelles (sans les noms des groupes pour ne pas  vous laisser biaiser)

o Pour chaque personne, identifiez d’abord le niveau de synergie, puis de manière  séparée le niveau d’antagonisme.

4. Prenez du recul et croisez avec les noms des catégories.

5. Identifiez dans votre pratique actuelle à qui vous consacrez le plus de temps, le plus  d’énergie

6. Bâtissez votre plan d’actions : Que souhaitez-vous changer ? Comment allez-vous  engager vos alliés sur ce projet ? Quelles actions allez-vous engager ? Envers qui allez vous adapter votre style de management ?

NB : il ne faut jamais laisser trainer une carte des partenaires. Il est même vivement  recommandé de la déchirer une fois la prise de conscience réalisée et le plan d’actions bâtie.