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L’entretien en posture coach

The interview in a coaching posture

Conducting a conversation with the "RPBDC" method?

OBJECTIVES

  • To know how to structure an interview with a staff member using the GDPR.
  • To understand the employee's situation, diagnose his or her needs and respond to his or her request.

DESCRIPTION

As a manager, you may have detected a situation where an employee is "unwell". He is different from usual. "Is he still motivated? What is bothering him? What can I do for him? So many questions to which you do not have certain answers.

The R.P.B.D.C. method. (acronym for Real - Problem - Need - Demand - Contract), developed by Vincent Lenhardt, allows you to uncover the need and the precise demand of the collaborator by giving him free rein to express himself.

The R.P.B.D.C. can enable the employee to express an expectation of you that he or she would not otherwise have been able to do. If it is carried out well, with listening and benevolence, and with a coaching attitude, it can be a source of recognition for the employee and confidence in the manager.

1. Méthode

Ouvrez d’abord la conversation : "Je voulais faire le point avec toi. Est-ce que tout va bien ? J'ai  l'impression que quelque chose te tracasse et je veux que tu saches que je suis là pour t'aider".

R pour Réel : c’est l’étape du questionnement sur la situation vécue rencontrée par la personne  (Où ? Qui ? Quoi ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? Quand ?...), vue, présentée par elle. En  effet, au-delà des informations recueillies, la manière dont celles-ci sont exprimées est toute  aussi riche d’enseignements pour la suite.

P pour Problème : il s’agit d’identifier un ou des problèmes posés par la situation. « Quel est  votre problème ? Est-ce vraiment un problème ? En quoi est-ce un problème pour vous ?… » Ce  type de questions permet à la personne de valider son problème, de le préciser, peut-être  finalement de l’exprimer différemment.

B pour Besoin : pour la personne qui conduit l’entretien, c’est le moment de reformuler ce qui  vient d’être dit, de ressentir les choses et de poser un diagnostic sur la situation, sans  communiquer ce dernier à la personne rencontrée.

D pour Demande : en quelques questions directes, il s’agit ici de se mettre d’accord sur ce que  la personne attend vraiment, sur le ou les résultats qu’elle souhaite atteindre (« Quel résultat  voulez-vous obtenir ? ») et sur ce qu’elle attend de son manager (« Qu’attendez-vous de  moi ? »). La demande doit être explicite. Cf section suivante.

C pour Contrat : c’est le moment de décider ensemble, de contracter sur le contenu à traiter,  et aussi sur la forme, sur la manière de le faire pour atteindre les objectifs de ce contrat. Parler de la première partie…

1. Method

First open the conversation: "I wanted to check in with you. Is everything okay? I feel like something is bothering you and I want you to know that I'm here to help you.

R for Real: this is the stage of questioning the situation the person has experienced (Where? Who? What? How? How much? Why? When?...), as seen and presented by the person. In fact, beyond the information collected, the way in which it is expressed is just as rich in information for the future.

P for Problem: this involves identifying one or more problems posed by the situation. "What is your problem? Is it really a problem? How is it a problem for you? This type of question allows the person to validate their problem, to clarify it, and perhaps to express it differently.

B for Need: for the person conducting the interview, this is the moment to reformulate what has just been said, to feel things out and to make a diagnosis of the situation, without communicating this to the person met.

D for Demand: in a few direct questions, the aim here is to agree on what the person really expects, on the result(s) he or she wishes to achieve ("What result do you want to achieve?") and on what he or she expects from his or her manager ("What do you expect from me?"). The request must be explicit. See next section.

C for Contract: this is the moment to decide together, to contract on the content to be dealt with, and also on the form, on the way to do it to achieve the objectives of this contract. Talking about the first part...

2. Attention à la nature de la demande !

Soyez vigilant à ce que la Demande soit une vraie demande, ou demande explicite.

2.1 La demande explicite :

C’est en général la première formulation de la demande, d’où émergeront ensuite d’autres  niveaux de demande.

C’est la demande à retenir et à creuser.

2.2 La demande confuse :

Lorsqu’une personne est tellement envahie par le problème qu’elle n’arrive pas à le formuler. Proposez de sortir de la globalité pour prendre les problèmes un par un et laissez votre  collaborateur faire le lien, le cas échéant.

2.3 La demande latente :

La personne ne parvient pas à formuler, a du mal à élaborer sa propre parole, ou définit  seulement ce qu’elle ne veut pas.

Un besoin important de clarification sera nécessaire en début d’entretien pour faire émerger  la demande.

Soyez patient, faites preuve d’écoute active, reformulez et posez des questions pour clarifier et  faire émerger la demande. Demandez à votre collaborateur d’exprimer sa demande par des  phrases positives.

2.4 La demande ambiguë :

La personne veut une chose et son contraire ; elle vit dans le paradoxe.

Renvoyez-lui avec bienveillance ce que vous entendez, et reposez la question de la demande  réelle. Au lieu d’être coincé entre deux options, ouvrez vers une troisième.

2.5 L’anti-demande :

C’est le cas de la personne qui vient contre sa volonté ou qui recherche l’échec. Elle ne dit rien  ou abuse des « oui mais ».

Ne forcez pas, vérifiez, observez le comportement du collaborateur. Dites-lui que vous laissez  la porte ouverte (il aura compris que vous n’êtes pas dupe de son comportement) .

  1. Be careful about the nature of the request!

Be careful that the Request is a genuine request, or explicit request.

2.1 The explicit request:

This is usually the first formulation of the demand, from which other levels of demand will then emerge.

This is the request to be retained and explored.

2.2 The confused demand:

When a person is so overwhelmed by the problem that they cannot formulate it. Suggest that you move away from the big picture and take the problems one by one and let your colleague make the connection, if necessary.

2.3 Latent demand:

The person is unable to formulate, has difficulty elaborating their own words, or only defines what they do not want.

A great need for clarification will be necessary at the beginning of the interview to bring out the request.

Be patient, listen actively, rephrase and ask questions to clarify and bring out the request. Ask your colleague to express the request in positive phrases.

2.4 The ambiguous request:

The person wants one thing and its opposite; they live in paradox.

Return what you hear with kindness, and ask again what the real request is. Instead of being stuck between two options, open up to a third.

2.5 The anti-demand:

This is the case of the person who comes against their will or seeks failure. They say nothing or abuse the "yes but".

Do not force them, check and observe their behaviour. Tell them that you are leaving the door open (they will have understood that you are not fooled by their behaviour).

PUT INTO PRACTICE

At your next interview, apply the RPBDC method:

  1. Ask questions to gather information about :
  • Your interviewee's experience of the situation he or she is experiencing (Real).
  • Their problem: what is it (Problem).
  1. Restate what has been said.
  2. What diagnosis do you make, that you keep to yourself (Need).
  3. Is the request clear enough? Ask the person you are talking to what results they want to achieve (Demand).
  4. Decide together the terms of the contract between you (Contract)